«Мы не старые пердуны в ондатровых шапках»
Николай Картозия
«ПрофМедиа ТВ»
«Раньше мы давали ответы. Теперь решаем задачи»
Илья Сегалович
«Яндекс»
«Моя задача, как у кошки на заборе – не упасть ни в ту, в другую сторону»
Алексей Синельников
«Мой район»
26 марта 2017 г.
новости интервью публикации новости компаний анонсы сми

RSS 2.0
Читать в Яндекс.Ленте


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100

интервью

19.12.2012

«Мы – авантюристы»

Николай Молибог
«Рамблер»

Николай Молибог и Дмитрий Степанов рассказали «Ленте.ру» о перезапуске «Рамблера»

«Рамблер» радикально преобразился. Один из старейших порталов в российском интернете представил главную страницу, в центре которой — новый основной сервис: «персональное медиа». Теперь «Рамблер» предлагает пользователям набор «новостей, рекомендаций и мнений»: их поставляют более двух тысяч СМИ, а сортируются они на основе персонализации. Разные читатели, по идее, должны видеть разные «новости, рекомендации и мнения» — руководители «Рамблера» утверждают, что портал будет показывать каждому пользователю то, что интересно именно ему. Это позволит решить проблему «информационного переедания».

Презентацией новой главной «Рамблер» «завершает первый этап своего обновления», который начался летом 2011 года, когда был представлен новый фирменный стиль портала. На протяжении последних полутора лет «Рамблер» перезапустил старые сервисы — поиск, новости, почту и карты, запустил новый сервис «Рамблер-Касса» и технологию персонализации. «Лента.ру» поговорила с руководителями объединенной компании «Афиши-Рамблер» — генеральным директором Николаем Молибогом и директором по продуктам Дмитрием Степановым — и выяснила, что они считают себя (а заодно и большинство своих сотрудников) авантюристами. Молибог и Степанов объяснили, чем персонализированный «Рамблер» отличается от фейсбука, какой опыт зарубежного e-commerce им пригодился и зачем «Рамблеру» нужна собственная редакция.

— Два с половиной года назад, когда появилась компания «Афиша-Рамблер», что, по вашим ощущениям, представлял собой «Рамблер» и как вы собирались его переустроить?

— Чувства были противоречивые. Хотел сказать, что все было плохо, на самом деле это не так, это какие-то фантомные воспоминания. Приятно удивило большое количество технологических специалистов очень высокого уровня. Люди, которые, судя по всему, прикипели к тем вещам, которыми они здесь занимались, — чисто эмоционально. Которые, несмотря на попытки разных игроков на рынке их отсюда стащить, [здесь остались]. Конечно, за это время ушло огромное количество людей, я не ожидал увидеть здесь такое количество людей увлеченных. Нетехнологического толка людей с таким высоким профессиональным уровнем, за редким исключением, я здесь не обнаружил.

А если говорить про вещи, которые не удивили — вот в этой системе координат, в которой существовал «Рамблер», на первом месте стоял рекламодатель. Точнее первое место делили между собой рекламодатель и акционер. И на втором месте стояли околопрофессиональные технологические амбиции людей, которые здесь работали. Интересно решить какую-то сложную технологическую задачу, которую коллеги, лучшие умы в мире, не смогли решить или смогли решить существенно бóльшими ресурсами. И отчасти «Рамблер» напоминал советский НИИ в восьмидесятые, в котором каждый увлечен своей деятельностью, при этом люди не особенно разговаривают друг с другом и эта деятельность не очень соответствует поступательному развитию всей компании в целом.

Но главное, что в этой системе координат не было пользователя вообще. Что ему нравится, что не нравится, какие у него есть проблемы, какие чаяния, что ему неудобно — эти вопросы, к сожалению, никого не интересовали. А в любом бизнесе твой потребитель — король.

Первое, что мы сделали — провозгласили, что у нас есть пользователь и это главный человек для нас. Это не значит, что надо забыть обо всех остальных, это значит, что нужно находить баланс между интересами всех участников и не забывать о пользователях, потому что, если ты забываешь про пользователя, он платит тебе той же монетой.

— Коммерчески все было как?

— «Рамблер» представлял собой лоскутное одеяло: этот кусочек от того остался, этот кусочек от этого остался; здесь мы привыкли делать так, здесь мы привыкли делать эдак. Не было целеположенной конструкции. Я понятия не имею, удалось ли нам на сегодня ее полностью построить. Но то, что мы делаем, — это говорим: двигаемся вот туда, движение будет вот такое, вот этим мы не занимаемся, а этим занимаемся. Это как упрощает управление компанией, так и усложняет, потому что нередко от чего-то приходится отказываться, нередко что-то приходится закрывать.

Вообще, единственное слово, которым можно было бы описать ситуацию, в которой мы оказались два с половиной года назад, это инерция.

Хорошая ассоциация. Такой корабль, который несет. Непонятно, что страшнее — дождаться, пока он куда-нибудь врежется или сядет на мель, или то, что мы делаем с ним сейчас — разворачиваем корабль. Но у этого тоже есть много рисков, потому что тебя может занести во время поворота, выкинуть за борт и прочее, и прочее.

То, что вы делали на протяжении двух лет, — это ведь был, прежде всего, ремонт? Я имею в виду, что вы тюнили сервисы, приводили в порядок их внешний вид, запускали какие-то небольшие стартапы.

Слушай, ну, тюнили — это значит просто перекрасили.

Но это производит впечатление именно такое: то, чем занималась компания прежде всего, — это ремонтировала хозяйство.

Смотри, мы двигались параллельно в двух направлениях. С одной стороны, мы делали то, что ты называешь ремонтом — тех сервисов, которые уже востребованы, уже пользуются популярностью, у которых уже есть аудитория. Но если этой аудитории не предоставлять актуальный продукт, то этой аудитории там не будет. Мы не видели, что эти сервисы, которыми мы занимались (например, поиск), могут стать следующим драйвером всего «Рамблера». Да, мы приводили их просто к актуальному уровню и занимались их качеством. При этом, к сожалению, мы не видим, чтобы на этом рынке можно было за счет этих сервисов прорваться далеко вперед. Но можно обслуживать, расти вместе с рынком, условно говоря.

Вторая история: мы искали следующую большую идею, вокруг которой «Рамблер» весь построить. В какой-то момент мы эту идею обнаружили. Мы долго ее формулировали, находили правильные слова, ругались, ссорились, хлопали дверьми, но в конечном счете как-то ее сложили и начали двигаться. На меня самого — притом что я в этом процессе очень глубоко — цифра 160, 160 дизайнов главной страницы (в «Афише-Рамблер» за последние полтора года нарисовали 160 различных версий главной страницы «Рамблера» — прим. «Ленты.ру»), производит сильное впечатление. Коля не верит, считает, что я эту цифру преувеличиваю. На самом деле она реальна.

Все-таки несколько типов работ. Первое: капитальный ремонт каких-то вещей, у которых много аудитории — таких, как поиск и почта. Второй тип — мы закрыли много сервисов, которые непонятно зачем существовали. Третий тип — это создание каких-то новых сервисов, достаточно массовых, но не являющихся будущей основой «Рамблера», пример такого сервиса — «Касса». И четвертая вещь — это, по сути, построение новой идеологии «Рамблера», поиск следующей большой идеи и вокруг этого создание, строительство чего-то нового. Не ремонт. Строительство нового дома с фундаментом под названием «Платформа для контента».

— «Рамблер» на протяжении нулевых по всем показателям падал и все сильнее отставал от конкурентов. При этом у «Рамблера» довольно большая аудитория, финансовые показатели. И вот приходят новые люди, которые собираются преобразить «Рамблер». Эти задачи преображения «Рамблера» — они все-таки чем продиктованы? Тем, что есть аудитория и есть деньги, или вашими собственными амбициями и желаниями акционеров?

— У акционеров есть полное понимание того, что они сейчас обладают каким-то количеством аудитории и денег. Они понимают, что, если те сервисы, на которых эта аудитория есть и эти деньги зарабатываются, не развивать, а в некоторых случаях — кардинально не видоизменять, все можно потерять. И поэтому задача поставлена просто: друзья, у нас есть уже аудитория на этих работающих сервисах, есть такое количество денег, придите, не растеряйте то, что есть, и создайте что-то новое, что станет в будущем успешным.

Да, абсолютно. Я вообще считаю, что все классные штуки случаются на пересечении интересов. У нас, как у команды, была амбиция взять, как у тяжелоатлетов, такой вес. У акционеров была и остается амбиция этот актив не потерять, а, наоборот, сделать так, чтобы у этого актива было большое светлое будущее.

— Вы говорите как люди, которые уже обрели большую идею. Как вы сами ее формулируете?

— Мы все переедаем. Причем едим не всегда то, что нам бы хотелось, а то, что ставят перед нами на стол. И — ну, раз уж поставили — мы и съели. Хочется уйти от этого сравнения... Все равно при этом у каждого из нас есть ощущение, что мы пропустили что-то: пошли на этот фильм — могли бы на тот, он бы нам больше понравился. Отправились в путешествие, а приятель поехал куда-то в другое место, и там вроде как лучше. И какие-то новости, которые имеют отношение к нашей профессиональной деятельности и к нашим интересам — если бы мы о них вовремя узнали, это бы положительно повлияло на нашу жизнь.

При этом мы бесконечно потребляем информацию. Меня можно поймать на слове и сказать: ага, сидишь в рабочее время на фейсбуке. Да, сижу! И много кто сидит. Потому что есть ощущение, что что-то пропустишь, что-то важное, в том числе и по работе. Таков мир. Мы, как нам кажется, нашли идею, как мир от этого переедания, обжорства, избыточного веса избавить. Здесь важно сказать, чтобы ни у кого не было завышенных ожиданий, что мы делаем первый шаг, и промежуточные результаты, которые мы видим — положительные. Но у нас, как часто это бывает у людей, которые нашли какую-то идею, планы до 2050 года: мы понимаем, как то, что мы начали, сделать значительно более точным, полезным, убедительным.

Наша идея — сделать основным сервисом площадки «Рамблер» (не единственным, но основным, core-сервисом площадки «Рамблер») платформу для контента. Как мы зашли на эту идею с точки зрения пользователя? В стране несколько десятков тысяч СМИ. Пользователей никто по этим СМИ не навигирует. Пользователи, с одной стороны, упускают что-то хорошее — те самые неограненные алмазы, которые есть у этих нескольких десятков тысяч СМИ, тот контент — из-за того что к нему они просто никак не дойдут. Какая проблема здесь есть у самих СМИ? Их очень много, они фрагментированы. Очень тяжело добраться до миллионов пользователей. Пример: есть неплохая площадка Slon.ru, которая делает неплохой спецпроект к годовщине смерти Джобса. Этот спецпроект увидят десятки тысяч людей. У этого контента нет точки дистрибуции на миллионы пользователей. И мы хотим для СМИ сделать эту платформу для контента — одну из основных точек дистрибуции своего контента.

Дальше. Как мы на этом смотрим с точки зрения бизнеса? На наш взгляд, то, что СМИ сейчас так сильно фрагментированы, то, что их так много, приведет к тому, что если не мы, то кто-то другой построит эту платформу. Такая штука была в свое время на ниве персональных коммуникаций: люди сначала общались на форумах, в чатах, мессенджерах, через почтовые ящики. Потом появились ребята, которые сказали: персональные коммуникации строятся вокруг твоих знакомых. Так появились социальные сети, которые агрегировали в себя персональные коммуникации, не отбросив все старые сущности. В свое время так происходило в Америке с интернет-магазинами, которых до появления Amazon и eBay было очень много — и пользователь просто не мог найти все эти бесконечные магазины и не понимал, как выбирать товар.

И дальше мы проворачиваем одну штуку. Мы говорим: ага, СМИ умеют делать редакторский выбор. Этот выбор иногда ошибочен. А что если попробовать со стороны технологической компании подойти к выбору контента, который показывается пользователю через технологию, через персонализацию? По сути, такова идея.

— Вот это как раз и смущает. Когда вы говорите: мы собираем картину дня из тысячи источников — хочется понять: а кто — мы? И как вы ее собираете? Я хорошо понимаю, как «Яндекс» собирает картину дня, это происходит механически, на основании алгоритмов. И это честно. И если я заморочусь, то пойму, как они это делают. Как вы осуществляете эту выборку — и почему я должен верить вашей картине дня, а не редакторскому выбору?

— Вопрос восприятия. Думаю, никто из нас не сможет на голубом глазу объяснить, почему именно эта картина дня является адекватной. Поэтому единственный способ оценить, подходит ли эта картина дня для каждого конкретного человека, — это смотреть, как он на нее реагирует. Как он руками голосует. С одной стороны, в краткосрочной перспективе. То есть он зашел на страницу — грубо говоря, сколько новостей он прочитал. Во-вторых, как он голосует ногами или руками на значительном промежутке времени, то есть как часто он возвращается, насколько он лоялен к ресурсу. Если ресурс для него точен, адекватен и релевантен, то он возвращается к нему часто. Если нет, то нечасто. И поскольку я неплохо представляю себе принцип, по которому построена модель персонализации в «Яндексе» (она там тоже есть, как есть она и в «Гугле»), я могу сказать, что ты точно не разберешься в этих вопросах.

— Нет, все очень просто. «Яндекс» действует алгоритмически. Он не составляет картину дня. Вы говорите, что ваша выборка тоже будет механической, но она в большей рассчитана на фидбек от пользователей. Она стремится персонализировать главную страницу...

— И тем не менее она механическая, да.

— А как можно персонализировать новости? Если я сегодня кликал исключительно на котят и песиков — это значит, вы мне всегда будете котят и песиков показывать? А я, может, не знаю, какие новости меня заинтересуют, вот ведь в чем проблема. В этом ведь суть новостей — что их еще не знаешь.

— Существует модель пользователя — это система персонализации, которая активно используется в новостях, но и в рекомендациях тоже. Мы внедряем ее во все продукты. Она умеет работать как с краткосрочным профилем — вот у вас есть краткосрочный интерес, вы ищете прямо сейчас... Не знаю... Болезнь Путина.

Это не значит, что вас это будет интересовать всегда! Все, теперь до седых волос вы будете интересоваться его болезнью. Вряд ли же... Мы, с одной стороны, смотрим на какие-то краткосрочные точки — то, что называется интересы, а с другой стороны — изучаем долгосрочный профиль. Есть рекомендации, которые мужчинам релевантны, а женщинам нет. А пол, как правило, в ходе жизни не меняется. Бывают, конечно, исключения, но в целом нет, он стабилен. А интересы — к вопросу о котиках — могут меняться. И персонализацию мы делаем прежде всего методом машинного обучения. Если совсем так грубо, если люди, похожие на вас, интересуются вот этим, то вам это тоже стоит предложить. Дальше возникает масса интереснейших вопросов.

Есть общие массовые новости, которые мы не будем пропускать через персонализацию. И дальше наша ставка в том, чтобы обучать машину, в том числе и по общим новостям — чем дальше, тем больше — предусматривать, интересно ли, например, введение таможенных пошлин на заграничные автомобили старше трех лет до таких неведомых высот всем? Или это интересно только избранным? Интересен ли перенос российской границы на пять километров всем? Или это интересно части людей, а есть люди, которым это неинтересно?

К вопросу и о расширении СМИ в регионах. Там это так же работает. Вообще, это одна из тем, которая мне, даже безотносительно моей работы, интересна. Потому что с персонализацией есть опасность заиграться. И персонализация в пределе дезинтегрирует общество: люди начинают существовать в своих мирах, в которых у них все очень приятно, понятно, комфортно, релевантно, только их друзья и те события, оценки которым даются так, что понятны, приятны и близки. О каких-то вещах, которые находятся за пределами их текущего интереса, они просто не узнают. И фактически персонализация в пределе — это вещь, которая общество, простите за пафос, разрушает. Набор таких комьюнити: кто-то любит в настольный теннис играть, кто-то на мотыля рыбу ловить. И что между ними общего — не вполне понятно.

— Когда я слышу эти слова — «платформа для контента», «то, что кажется правильным вашим друзьям», я задумываюсь о том, что такая площадка уже есть и она называется фейсбук.

— Все же фейсбук — это место социализации, это место, где люди общаются. Это все-таки про связи между людьми прежде всего, а не место, откуда люди узнают новости. Да, новости они там узнают тоже, видят эти новости через призму своих друзей, но это прежде всего про социальные связи, а не про контент. Я здесь не вижу такого противопоставления, я скорее вижу возможность для сотрудничества, где фейсбук выступает точкой дистрибуции, мы собираем, персонализируем, и дальше это может еще и в фейсбук пойти, этот контент. Социальные сети говорят, что да, интересно, вы будете обогащать тот контент, который вы собираете, вы будете одновременно еще и приложением для социальных сетей. Это такая абсолютно взаимовыгодная модель.

— «Афиша-Рамблер» — это компания, в которую входят и СМИ. Вы их материалы тоже показываете на главной «Рамблера», в новостях, мнениях и рекомендациях. По сравнению с другими источниками у них есть приоритетность?

— Мы сейчас сознательно делаем платформу открытой — для того чтобы пользователю создать точку, в которой он действительно получит максимум релевантного для него (и вообще максимум из возможного) контента. А дальше тяжелейший вопрос для любого бизнеса: будете ли вы как-то давать преференции своим ресурсам? Если бизнес про зарабатывание сегодня, то твой ответ: конечно же, да. Если ты понимаешь, что твое зарабатывание находится в том числе в зависимости от степени, простите, удовлетворенности пользователя, то ты начинаешь балансировать. Сейчас мы хотим дать пользователю максимально открытую, полную картину в его потребности в части медиа.

—То есть приоритета нет?

— Сейчас нет.

— Если новая главная формируется на основе алгоритмов, то зачем «Рамблер-новостям» редакция?

— В каком-то виде редакция есть даже у гугл-поиска или у «Яндекса». Редакция в «Рамблер-новостях» — это люди, помогающие машине. Приведу пример. «Рамблер-новости» умеют кластеризовать события. Если, не дай бог, теракт, много СМИ об этом написало, «Рамблер-новости» понимают, что две тысячи этих новостей — на самом деле одно событие, его надо показывать как одно событие и разные материалы, с ним связанные. Но случается так, что машина дает сбой и записывает какую-то новость в кластер, который к ней не относится. Редакция занимается обучением механизмов. То есть одна из функций редакции — обучение машины: вот эти новости — это новости по гандболу. И машина в какой-то момент начинает понимать: ага, это действительно одни и те же новости, потому что в них упоминаются такие фамилии, такие термины, такие названия спортивных клубов. Простой ответ такой: редакция позволяет нам экспериментировать с новостями, и эти эксперименты, надеюсь, мы скоро сможем предъявить.

Но это ведь не все. Есть еще какие-то люди, которые производят отбор мнений и рекомендаций. Потому что рекомендации и мнения, как новости, например, невозможно кластеризировать и агрегировать.

— Это точно. Здесь я могу сказать следующее. С новой главной мы совершаем первые шаги, а то, что происходит с мнениями и рекомендациями, — это сверхэксперимент, и там значительная часть вещей еще не автоматизирована. Например, у нас есть правило формирования рекомендаций. Правило написания заголовков рекомендаций, правила того, что должна собой представлять рекомендация. Всегда выбор подмножества из множества, например: две лучшие премьеры этой недели, пять лучших рецептов глинтвейна, потому что наступили холода, а не все рецепты. То есть есть набор правил. Эти правила, разумеется, сформулированы на бумаге, но мы их все время тюним именно с точки зрения концептуальной.

— Но рекомендации в итоге-то выбираете-то ручками.

— Нет. Подожди.

— То, что попадает в мнения и рекомендации, — это ведь, очевидно, ручной выбор.

— Нет, мы пропускаем все, что соответствует редакционной политике.

— А мнения?

— По мнениям у нас пока еще не так много поставщиков, как хотелось бы. По мнениям мы будем расширять этот спектр. Пока, может быть, десяток поставщиков.

— Можно к этой системе подключаться автоматически?

— Мы сейчас над этим работаем, такую возможность обязательно предоставим.

— А на кого вообще все это рассчитано? Как вы представляете себе человека, который будет пользоваться этим сайтом?

— У меня в голове, честно говоря, ровно две аудитории. Одна аудитория — человек, у которого информации очень много, слишком много. Вторая аудитория — есть люди, и их очень много, которые потребляют контент из одного-двух-трех источников. Мир этих людей эта площадка просто расширит, сделает его разнообразней.

— И какая из этих аудиторий вам кажется более важной? Эти неофиты или?..

— Интересно работать с двумя. С одной стороны, площадка не должна сужаться до думающего среднего класса, а с другой стороны, хочется делать продукты, интересные любой аудитории.

— Вообще, это самое сложное, на мой взгляд, потому любому медиа (а главная «Рамблера» — это, разумеется, медиа) очень легко разговаривать с аудиторией, которая уже его, потому что ты понимаешь ее интересы, образ жизни, ты все про этих людей знаешь, ты знаешь, как им понравиться. Значительно сложнее вовлечь и обаять человека, который на тебя не похож, который ведет другой образ жизни — и переманить его на свою сторону. Это самое сложное. Но, с другой стороны, самое интересное. И если у тебя это получается, то этот человек — он с тобой не будем говорить навсегда, но надолго, потому что ты являешься для него проводником: он благодаря тебе обнаружил другую жизнь, и эта жизнь ему нравится. И вот он за тебя держится. Такие отношения установить намного сложнее, но если ты их устанавливаешь, то они невероятно прочные. У нас есть несколько опытов.

— Вообще, то, как выглядит новая главная страница, сообщает пользователю две важных, как мне кажется, вещи: во-первых, главный продукт — «Рамблер-новости». Во-вторых, мы сломали весь старый «Рамблер» — ешьте это. То есть это очень самоуверенная вещь. Допустим, главная «Яндекса» менялась очень плавно, нетрудно обнаружить все промежуточные версии.

— Это очень хороший разговор, потому что нам кажется (не то что кажется, это, по-моему, очевидная мысль), что люди не любят революцию, а люди любят эволюцию. И люди дорожат своими привычками, не в состоянии осваивать что-то совсем новое. Люди любят пользоваться тем опытом, который у них уже накоплен. Это с одной стороны. С другой стороны, любой продукт существует в каком-то рыночном контексте. Если весь рынок постоянно эволюционирует, а ты нет, то у тебя накапливается некий долг.

— Перед эволюцией.

Степанов: Да-да-да. Ну, то есть если ты последние пять лет перед выпуском из школы не ходил в школу, ты вынужден выучить весь курс за оставшееся время, если ты хочешь выпуститься.

— Мысль эта понятна.

— Мы бы с большим удовольствием двигались эволюционно, но у нас не было такой возможности. И мы вынуждены идти таким методом, в общем-то, революционным. Который опасен, но мы делаем все, что можно делать, чтобы в этой революции не было пострадавших.

— Окей. Вы сделали все, чтобы не просели остальные сервисы?

— Мы сделали все, чтобы не просела аудитория, которая заходит на главную страницу. Мы делаем все, чтобы люди не отказались набирать www.rambler.ru.

— Вот то, что вы два с половиной года строили и перестраивали, — это, конечно, не только сайт, это еще и история про компанию «Афиша-Рамблер». Чем отличается «Афиша-Рамблер» от «Афиши» и от «Рамблера» по отдельности? Появилось ли третье значение?

— Мне кажется, что да. Если вернуться назад к новостям — к чему приводит персонализация. С одной стороны, нам хочется сохранить уникальную идентичность и «Рамблера» по отдельности, и «Прайса», и «Канобу», и «Ленты». С другой стороны, нам важен наш набор ценностей. Мне кажется, что то, что у нас получилось — это протащить — я не говорю из «Афиши», а как-то во время объединения «Афиши», «Ленты» — какой-то набор ценностей, сделать какую-то общую ценностную платформу.

Это то, что мы считаем хорошо, а что мы считаем плохо. И это то, что позволяет на самом деле разным проектам быстро и легко находить общий язык, потому что у них общая — не корпоративная, а вообще — культура. В общем, один мой очень хороший друг сказал: «Мы люди одного круга». Это позволяет нам делать вместе какие-то классные штуки, получая от этого удовольствие. Тут получилось людям разным, но одного круга собраться вместе — и это можно как угодно называть: объединенной компанией, группой компаний.

— Что значит люди одного круга?

— У нас у всех, если говорить про мотивацию, которая in general тут всех объединяет, шило в жопе. Мы тут даже делали ради развлечения разные психологические тесты, и подавляющая часть людей здесь — авантюристы. Люди, которых не устраивает статус-кво. Это одновременно ответ на вопрос, не слишком ли кардинально меняется «Рамблер». Можно обложиться цифрами, почему так надо. Есть куча занимательных теорий, почему столь кардинальные изменения необходимы. Но одна из главных причин в том, что здесь собрались люди, которым хочется, чтобы окружающая их действительность тоже двигалась вперед, которые видят мир вокруг и хотят, чтобы этот мир менялся в лучшую сторону. Но это такая базовая вещь. Это звучит дико наивно, страшно сентиментально, невозможно поверить, что взрослые люди...

— Николай, вы тоже авантюрист?

— Сами подумайте: я согласился возглавить ИД «Афиша», сменив на его посту создателя. Я согласился возглавить «Рамблер» и провести объединение компаний. Я согласился отвечать за все это. Кем я могу быть? Либо идиотом, либо авантюристом. Мне больше нравится второй вариант. Это во-первых.

Во-вторых. Во всей этой истории с авантюризмом должен быть какой-то баланс: с одной стороны, если ты дико консервативен, ты не двигаешься вперед. С другой стороны, если ты достаточно авантюрен, то ты как обезьяна с гранатой. Как создать движение вперед и при этом управлять возникающими рисками? Да, это сложно, но это интересно, потому что здесь есть ключевой для большинства из нас момент — движение вперед.

Lenta.ru



подписка на новости

Ваш e-mail:
 


© MediaAtlas
При полном или частичном использовании материалов активная ссылка на MediaAtlas.ru обязательна