«Мы не старые пердуны в ондатровых шапках»
Николай Картозия
«ПрофМедиа ТВ»
«Раньше мы давали ответы. Теперь решаем задачи»
Илья Сегалович
«Яндекс»
«Моя задача, как у кошки на заборе – не упасть ни в ту, в другую сторону»
Алексей Синельников
«Мой район»
25 июня 2017 г.
новости интервью публикации новости компаний анонсы сми

RSS 2.0
Читать в Яндекс.Ленте


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100

публикации

12.11.2007

Модель директора

Фотомодель Анна Знаменская сделала финансовую карьеру в медиахолдинге.

Месяц назад Анна Знаменская перешла с должности гендиректора компании «B2B медиа» на позицию коммерческого директора «Рамблера» внутри холдинга «Проф-медиа».

«Скоро будет один сплошной интернет, — говорит Анна. — Это самый быстроразвивающийся, западно ориентированный сегмент на медиарынке. И работа в "Рамблере" — возможность быть вовлеченной в бизнес мирового масштаба».

Анна Знаменская родилась в Екатеринбурге. Ее мама работала архитектором, а папа торговал запчастями в Арабских Эмиратах. Анна свои первые деньги заработала в десять лет.

— В летние каникулы мыла машины на колонке, — рассказывает Анна. — Мама ничего об этом не знала: утром ребенок шел гулять, вечером приходил. Деньги я домой не приносила — тратила их на жвачки.

В 14 лет Анна увидела на заборе объявление о наборе в школу моделей. Обучение стоило недорого и продолжалось несколько месяцев — в арендованном зале ДК девушкам преподавали правильную походку. По окончании курса Анна отправилась в модельное агентство «Атлас», располагавшееся возле ее дома. Знаменской предложили продолжить обучение и провести фотосессию. Денег у нее хватило только на портфолио, которое «Атлас» отправил своим партнерам — в московское агентство Red Stars. Те, в свою очередь, были партнерами французского агентства Elite, которое проводит конкурс Elite Model Look — его победительницы традиционно получают контракт на $150 тыс.

— Меня пригласили на конкурс в Москву. Сюда же приехали еще 3 тыс. девушек со всего бывшего СССР. Конкурс я не выиграла, но стала 34-й из 3 тыс. моделей. Потом вернулась в Екатеринбург, в девятый класс школы и родное агентство «Атлас», которое активно приглашало меня на показы и съемки рекламных кампаний.

За показы платили по 100 руб., заканчивались они ночью, домой приходилось добираться на такси, поэтому моя чистая прибыль составляла всего 50 руб. А через год меня отправили в Милан в Elite. Но с моим ростом 173 см (вместо положенных 175 см) никому я там оказалась не нужна. Меня успокоили: «Вам только 15 лет, если будете есть морковку и висеть на турнике, то обязательно подрастете еще на 2 см». Вернувшись домой, я целыми днями ела морковку и висела на турнике, но так и не выросла.

После школы Анна поступила в Уральский государственный технический университет. И тут же уехала в Париж.

— Париж — это вам не Милан, — объяснила Анна. — В Париже работали и невысокие модели. Я подписала контракт на полгода, домой вернулась как раз накануне сессии. В зачетную неделю так хорошо отучилась, что по многим предметам получила «автоматы» и по итогам повышенную стипендию в размере 300 руб. В таком режиме — работа, учеба, сессия, работа — я прожила два года.

— В качестве модели вы много заработали? 

— Ничего не заработала. Треть забирало агентство, треть съедали налоги, а на оставшиеся деньги я снимала жилье и покупала еду. Жизнь в Париже дорогая. Я видела девочек, которые работали по семь лет и были в долгах перед агентством.

— В чем тогда смысл? 

— Мне было интересно. Я выучила французский язык, поездила по миру. После Франции попала на полгода в Афины — там было много работы, теплая погода и бесплатная еда. Но со временем это все надоело. В очередной приезд на летнюю сессию я получила приглашение сниматься в «Космополитене Урал», а потом вести там же рубрику «Жизнь прекрасна», писать о вечеринках, ресторанах. Я немедленно согласилась. Вскоре наступила осень, мне надо было уезжать. А уезжать не хотелось. Поэтому я осталась в качестве редактора и одновременно менеджера по продаже рекламы.

— Почему рекламы?

— В редакции работало всего пять человек, и все совмещали разные должности. Продавать рекламу у меня получалось неплохо. Рядом с нами сидел «Коммерсантъ», вскоре они съехали и позвали меня с собой.

— И вы предпочли рекламу журналистике? 

— В «Космополитене» тексты я писала в основном коммерческие. Вначале как менеджер по рекламе находила клиентов, потом писала для них текст и сама же фотографировала. В «Коммерсанте» я уже занималась только продажами, да так хорошо с этим справлялась, что меня назначили директором по рекламе. Через год закончился контракт у нашего генерального директора. Приехали москвичи и стали искать, кого поставить вместо него. В мою сторону даже не смотрели — дескать, какой из 22-летней девицы гендиректор, она ж институт только закончила. Но потом все-таки решились, дали мне три месяца испытательного срока. И остались довольны. Так я стала генеральным директором филиала ИД «Коммерсантъ» в Екатеринбурге.

Гендиректором Анна проработала год. А потом отправилась покорять Москву. — Пришла в кадровое агентство Ward Howell International. Надеялась устроиться в какойнибудь издательский дом, а они мне предложили свой интернет-ресурс. Это был E-xecutive.ru — сайт для менеджеров высшего звена.

Изначально он был придуман для общения кандидатов из базы WHI, но в какой-то момент владельцы ресурса решили начать зарабатывать на нем деньги. Меня пригласили на должность коммерческого директора. Я почти полностью поменяла команду, внедрила CRM-систему, разделила людей на сегменты, привлекла крупных клиентов. В результате выручка E-xecutive. ru увеличилась в два раза, появились известные брэнды, которых раньше не было.

— В чем секрет успеха? 

— Все просто: берешь и делаешь, звонишь, пишешь, ездишь, договариваешься. Просто работать надо, а не дурака валять. В E-xecutive.ru я пришла в апреле 2004 года, а уже в декабре меня пригласили в «Проф-медиа». Они развелись с Independent Media, в результате чего им достался журнал «Финансовый директор». На тот момент они не знали, что с ним делать, и искали на проект директора. Когда я взялась за это дело, в штате было всего 25 человек, когда уходила месяц назад — уже 200 сотрудников, издавались восемь журналов, существовали пять интернет-проектов и большой конференционный бизнес.

Изначально я ставила перед собой задачу сделать не издательский дом, а мультимедийную компанию. То есть не просто выпускать журналы, но и параллельно заниматься сайтами, конференциями, книгами, дисками. Это была первая фирма, построенная по такой модели. Да, было тяжело с рекламой. Все рекламодатели опираются на данные Gallup, но она не имеет технологии измерения b2b-журналов, поэтому их нет в исследовании и, как следствие, там отсутствует реклама.

— Что вы предпринимали, чтобы изменить ситуацию? 

— У меня была хорошая команда. Мы с утра до вечера ездили по клиентам, повышали их лояльность к продуктам, вели разъяснительную работу. Старалась дружить с журналистами — любой мог круглосуточно мне звонить и просить прокомментировать какой-то вопрос. Наконец, я придумала брэнд. Изначально проект назывался ООО «Бизнес медиа коммуникации». Не было даже логотипа. Через год мы стали называться «B2B медиа».

— Что было самым сложным?

— Как только я пришла в «B2B медиа», мы купили журнал «Индустрия рекламы». Там работало 100 человек, 60 из которых надо было уволить: они дублировали уже существующие функции. Это было жестким решением уволить людей прямо перед Новым годом. Приятного мало. Но еще не все — оставшиеся 40 человек никак не хотели работать, занимались саботажем. Понятно, смена акционеров — большой стресс для сотрудников.

Мы долго пытались найти с ними общий язык. Журнал нас устраивал, и менять творческий коллектив мы не собирались. Но итог был печальным — видимо, слишком разная у нас оказалась корпоративная культура. У нас — западная, у них — семейная. Пришлось менять главного редактора.

Вместе с ней ушла вся команда. Все нужно было строить заново. Главный урок, который я вынесла из этой истории, — если не можешь договориться с людьми, надо как можно быстрее от них избавляться. Иначе они будут тебя шантажировать и сядут на шею.

— Тяжело было найти новых журналистов?

— Очень тяжело. Компания маленькая, больших бюджетов не было, а хорошие бизнес-журналисты стоят дорого. За три года фирма выросла в четыре раза по обороту и штату, мы поменяли двух директоров по дистрибуции, трех коммерческих директоров — оказалось, что далеко не все способны расти вместе с компанией.

— Как вы попали в «Рамблер»? 

— Акционеры «Проф-медиа» после покупки «Рамблера» предложили мне должность коммерческого директора. Такой позиции раньше не существовало. Весь бизнес по продаже баннеров вело и ведет агентство «Индекс20». Но кроме баннеров есть и другие возможности зарабатывать. «Рамблер» — одна из ведущих компаний в интернете, и я считаю, что она собирает не те деньги, которые могла бы собирать.

— Вы обещали увеличить выручку «Рамблера» за год в два раза. Каким образом?

— Мы заключили партнерское соглашение с крупным игроком на рынке интернет-рекламы, что позволит нам поднять текущие продажи баннерной рекламы и привлечь новых клиентов. Летом «Рамблер» приобрел 51% акций «Бегуна» — компании, занимающейся продажей контекстной рекламы. Теперь моя задача — максимально монетизировать ее интеграцию в «Рамблер». Также мы планируем увеличить эффективность существующих партнерств «Рамблеробъявления», «Рамблер-аудио» и запустить новые проекты.

— Сколько человек у вас сейчас в подчинении?

— В «Бегуне» и агентстве «Индекс 20», которые я курирую, — 150. В прямом подчинении — четверо. То есть буду собирать команду с нуля.

Аделаида Сигида, Business & Financial Markets



подписка на новости

Ваш e-mail:
 


© MediaAtlas
При полном или частичном использовании материалов активная ссылка на MediaAtlas.ru обязательна