«Мы не старые пердуны в ондатровых шапках»
Николай Картозия
«ПрофМедиа ТВ»
«Раньше мы давали ответы. Теперь решаем задачи»
Илья Сегалович
«Яндекс»
«Моя задача, как у кошки на заборе – не упасть ни в ту, в другую сторону»
Алексей Синельников
«Мой район»
23 сентября 2017 г.
новости интервью публикации новости компаний анонсы сми

RSS 2.0
Читать в Яндекс.Ленте


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100

интервью

28.08.2009

Когда осядет пыль после жесткой посадки

Василий Гатов
Медиа3

Slon.ru

Рынок выживших печатных СМИ после кризиса — рынок фиксации прибыли, которому необходимо восстановить репутацию у владельцев капитала.

В дискуссиях вокруг моих постов на Slon. ru постоянно возникает вопрос: а что же делать? Индустрия печатных СМИ пребывает в глубоком кризисе, и, скорее всего, даже при восстановлении экономического роста не сможет вернуться к позициям, которые занимала ранее, — ни как работодатель (что, понятное дело, больше волнует журналистов, чем читателей), ни как инвестор (что волнует создателей проектов), ни как социальный институт (что волнует тщеславных любителей собственных текстов на бумаге). Все предыдущие материалы прямо или косвенно были посвящены обрамлению этого вывода. Даже если речь в них шла о теоретических возможностях выживания или модернизации, в основном, это лишь описание пластической терапии (даже не хирургии), способной на некоторое время растянуть стагнационное сползание вниз.

Вместе с тем, очевидно, у индустрии массовой информации в целом перспективы лучше. Существует спрос на продукты, существует спрос на новые продукты, существует спрос на аудиторию, спрос на дискуссию и т. д.

Что это за продукты — будущего? Что это за аудитории, которым нужно что-то предложить? Как будет выглядеть «поле боя» за рыночные доли после того, как осядет окончательно пыль от «жесткой посадки»? Для ответа на эти вопросы необходимо оценить потенциальное состояние ключевых игроков рынка ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ СПАДА. Это состояние будет являться следствием, с одной стороны, общего уровня «дна», с которого рынок пойдет хотя бы чуть-чуть вверх, с другой, — следствием решений собственников и менеджеров, принятых уже и принимаемых в ожидании дальнейших изменений. Поскольку ждут и новой волны кризиса, и подъема, и краха конкурентов и других событий, то, конечно, конкретные шаги и решения выглядят по-разному. Но во всех управленческих кейсах прослеживается некоторая шаблонность. Очевидно, что в процессе третьей стадии кризиса — стагнационного «дна», и четвертой — медленного подъема вслед за улучшением экономических показателей, менеджмент традиционных медиа будет вести себя примерно так.

МАКСИМАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ВЫЖИВАНИЕ: постоянный и, как правило, уже бессмысленный cost-cutting на основании формальных показателей бизнес-единиц (как следствие, полная остановка развития, так как новые направления деятельности не могут окупать себя мгновенно или в кратчайшие, сравнимые с оборачиваемостью средств основного бизнеса, сроки).

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ НА КОНТЕНТ — от нового снижения зарплат и перехода на укороченную рабочую неделю, перекройки штатного расписания до требования «скачивать фотографии с интернета» и т. п. малолегальных способов экономии.

РАСПРОДАЖА МАТЕРИАЛЬНЫХ И, ИНОГДА, НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ — недвижимости, брендов, территориальных единиц бизнеса с низкой или отрицательной рентабельностью (но с приличной долей) — для поддержания положительного баланса по финансовой деятельности, так как основная деятельность может быть убыточной, а кредит малодоступен.

ПОИСК ГОСПОДДЕРЖКИ — обращения к государственным органам и бюджетам всех уровней для получения разного рода финансирования — от рекламных вливаний или пиар-программ до прямого финансирования «ввиду социально-политической значимости», что будет усиливать элемент госпропаганды и уравнивать «бывшие рыночные» продукты СМИ с «нерыночными» губернаторскими или мэрскими бесплатными говногазетами.

ДЕФЛЯЦИЯ ОБЪЕМОВ — Сокращение полосности, регулярности выхода и формата ради сокращения издержек на производство продукции — с очевидными последствиями снижения загрузки типографий, уменьшения потребления бумаги и услуг дистрибуции. Поскольку полиграфия, бумажное производство и ритейл обладают меньшей эластичностью, то кумулятивный эффект cost-cutting приведет (а во многих случаях уже привел) к остановке ряда мощностей, сокращению объема производства и, как следствие, ведет к неизбежному росту цен на эти услуги и товары в перспективе двух-трех кварталов уж точно (как бы ни в четвертом уже).

ПОДДЕРЖАНИЕ НОМИНАЛЬНОГО ОБЪЕМА ПРОДАЖ: подавляющее большинство компаний имеют объем выручки и динамику выручки главным показателем KPI; соответственно, естественные решения менеджера, стремящегося сохранить свое место, — решения, обеспечивающие рост номинальной выручки. Как то: повышение цен на продукцию, которое хоть и приводит к уменьшению продаж в натуральных показателях (что с его точки зрения, хорошо вдвойне, так как одновременно снижаются переменные производственные издержки), однако кратко- или среднесрочно увеличивает поступление денег. Очевидно, что такое решение однозначно позитивно ТОЛЬКО на растущем рынке, так как расширяющийся спрос рано или поздно проявит определенную эластичность и вернет продажи в единицах товара к уровню до повышения цены, что обеспечит приличный качественный скачок прибыльности операций. На снижающемся рынке такое решение — путь в «спираль смерти», когда сжимающийся спрос ведет к сокращению производства, капитала в обороте и т. д. Аналогично — стремление сохранить уровень выручки в рекламных продажах ведет к повышению стоимости продаж. Растут скидки (которые прячутся в росте коммерческих расходов, то есть за пределами показателей рентабельности основного бизнеса), растут затраты на единицу проданного инвентаря (его количество сократилось, в связи с уменьшением полосности и аудиторных показателей), а структуры продаж остались прежними.

ПОДДЕРЖАНИЕ ЗАВЫШЕННЫХ И ОТЛОЖЕННЫХ ОЖИДАНИЙ: собственники СМИ очень переживают. Двойной кризис делает их нервными и трепетными — и они, с одной стороны, не хотят инвестировать дополнительно в сомнительную отрасль в сомнительной ситуации, а с другой, очень стремятся снизить риски владения и постараться выйти с минимальными потерями. По субъективным ощущениям, почти все традиционные медиакомпании (за исключением тех, которые принадлежат западным стратегическим инвесторам — и то не все) находятся в ожидании distressed sale; либо целиком, либо по частям. Исключение составляют только те игроки рынка, которые недавно поменяли владельцев (и те — до поры до времени, пока инвесторы не исчерпали своего интереса к владению медиа, хотя уж точно — сократили любые новые вложения из своего кармана). Что может делать менеджмент в такой ситуации? Обещать, что за углом — восстановление. Что в следующем квартале будут «цифры роста». Что «старая корова еще хорошо доится». Инвестор получает полуложный сигнал — то есть не ложь (потому что речь идет о прогнозе), но и не правду (потому что — прогноз, а не факт). Вместо радикальных решений (продажа, защита от кредиторов, привлечение финансовых инвесторов) возникает желание «подождать-посмотреть» — и медиакомпания продолжает свое движение по наклонной плоскости вниз, сокращая объемы, вырезая развитие из планов и т. д. и т. п. Еще хуже то, что менеджеры (особенно СМИ) по определению амбициозны и очень не любят признаваться в ошибках. Поэтому зачастую, вместо хирургии (закрытия направления и списания убытков) они применяют средства похоронных гримеров (то есть, проект мертв, но, поскольку страшно обидно признать собственную ошибку, его «гримируют», «минимизируют», «замораживают» и держат в отчетности).

КОНЦЕНТРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: главный кошмар менеджера в кризисные часы, дни и месяцы — это неконтролируемое им расходование бюджета. К официальному cost-cutting добавляется неофициальное — утверждение всех платежей (даже регулярных, предусмотренных бюджетами) у СЕО, с возникновением «очередности», неформальных «отсрочек» и, следовательно, росту кредиторской задолженности. В нефинансовой сфере это выливается в увеличении объема отчетности, которую требуют с исполнителей, в удлинении совещаний (так как у СЕО — каким бы гением он ни был — не может быть равных компетенций во всех видах бизнеса, которыми занимается компания; соответственно, совещания перестают быть «точкой отчета о том, что все хорошо», а становятся «образовательным упражнением с последующей поркой преподавателя», как выразился один мой знакомый интернет-менеджер). Высший менеджмент, которому следовало бы заниматься стратегией, путем выхода и организацией будущего роста, тратит время, силы и энергию на проверку цен на туалетную бумагу или времени использования интернета. Концентрация ведет к демотивации заместителей и руководителей подразделений — они тоже хотят принимать решения, они тоже хотят быть ответственными — и получать не только тумаки, но и вознаграждения.

Сразу оговорюсь: перечисленные меры являются основными антикризисными принципами; их НЕОБХОДИМО применять в тех ситуациях, в которых оказались компании сегодня. Вопрос в масштабе, продолжительности и маниакальности применения — и, особенно, в наличии у компании ясного стратегического видения, действительного при любом развитии событий, кроме попадания метеорита непосредственно в головной офис.

К чему все это приведет? Какие «силы» останутся на рынке и в каком они будут состоянии?

Предположим «приличный» сценарий: экономика начинает оправляться от кризисных ударов и медленно пойдет в рост с последнего квартала 2009 года (или первого квартала 2010-го). Работающие и обладающие инвентарем для продажи медиабизнесы почувствовали (уже) легкое дыхание роста, еще очень эфемерное — но ожидания есть, и на него рассчитывают. Предположим, собственники и менеджмент традиционных СМИ разумны и будут осторожничать, чтобы не бежать впереди паровоза, — восстановление спроса на рекламу приведет к улучшению показателей выручки и прибыли (расходы будут держать под жестоким контролем). То есть: денег в индустрию придет больше, а расходы останутся, как минимум на два квартала, на кризисном, низком уровне. Тогда к весне «проявится», как фотография, новый стартовый уровень для отсчета роста; станут ясны критерии медиабайеров (какие каналы остались в медиапланах системообразующими, какие перешли в дополнительные, а какие выпали вообще), — и прояснится поведение потребителя: станет ясно, сохранятся ли объемы приобретения экземпляров, будет ли восстанавливаться АIR и т. д.

Если сценарий восстановления начнет реализовываться в ближайшие два квартала, то, скорее всего, «вершина» рынка печатных СМИ не претерпит существенных изменений. Да, объемы — и в экземплярах, и в деньгах, и в количестве активных субъектов рынка — сократятся примерно до уровня 2005 — 2006 года. Но ни глобальных потерь, ни глобальных перестановок в рейтингах не произойдет. Первая десятка ИД должна вернуться к рациональным уровням прибыли через 2 — 3 квартала, просто это будет и меньшая абсолютная, и меньшая относительная прибыль.

Куда пойдет эта прибыль, которую снова начнут приносить старые бумажные СМИ (особенно крупные, которые стоят первыми в очереди за рекламными бюджетами)? В новые бумажные проекты? Боже упаси, какие новые проекты, когда возможны такие катастрофы, что мы только что пережили. В новые проекты в интернете? Тоже вряд ли: за кризисные месяцы менеджеры убедились, что интернет — маленький и «неправильный» рынок, потому что там никого не волнует крутизна твоего бренда, но волнует трафик и загадочный показатель «просмотры на посетителя». Скорее всего, «старые» бизнесы вернутся к идеям развития «продуктов добавленной стоимости» — книжных и CD-коллекций, партворков, которые себя показали как довольно надежный инструмент заработка. Оставшуюся прибыль — отправлять на погашение кредитов и хомячить (для акционерных дивидендов или просто на черный день).

Похоже, что рынок выживших печатных СМИ после кризиса — рынок фиксации прибыли, которому необходимо восстановить репутацию у владельцев капитала. Они будут яростно защищать собственные «поляны», но никогда не пойдут занимать чужие и общие, потому что переоценка рисков (как это было и в 1999 году) будет категорической, негативизм — определяющим, а стремление «загладить финансовую вину» перед акционерами и кредиторами — абсолютным.

Кроме того, «большие СМИ» сконцентрируются на своих «больших» проблемах — федеральных рекламодателях, государственных контрактах, политических бюджетах (а они как раз весной следующего года начнут появляться). Если до кризиса региональные СМИ-рынки еще привлекали их внимание, теперь они их «бросят» — спад на 50% для маленького рынка это гораздо серьезнее, чем для большого; чтобы в таких неудобных условиях развиваться, нужно быть не менеджером на зарплате (из Москвы), а местным малым предпринимателем. Кризис «вскроет» средние и малые рынки (города от 200 до 500 тысяч жителей) именно для печатных и гибридных СМИ нового поколения.

Что я имею в виду? Прежде всего, медиапроекты на основе РЕАЛЬНОГО СПРОСА на местную информацию, местную аналитику и местную коммерцию. Не спроецированную из столицы «модель», которую надо заполнять по квадратикам — и где-то там, в Москве, все сойдется и «продажи попрут». Это может оказаться газета — как после кризиса 98-го в Туле оказалась «Слобода». Это может быть интернет-сайт или сообщество, если в городе достаточная аудитория интернета и его репутация в местном потребительском сознании не испорчена. Может быть даже местное радио — но, очевидно, это будут СМИ, построенные не на принципе «вещаю, что считаю нужным», но интерактивные, управляемые спросом проекты. Читатель сам сформирует свои потребности — и сам выберет точные пропорции каналов потребления; надо просто оказаться интересным ему.

Потребительское общество продолжит «расслоение» по сообществам-племенам (как выражается Сет Годин). Обслуживание информационных потребностей «племен» станет более выгодным благодаря двусторонней коммуникации и тому, что заинтересованность членов племени в содержании (правильном содержании) больше, чем усредненных потребителей general interest. Соответственно, некоторым «племенам» потребуются журналы, а другим — хватит веб-сайтов; третьи, наоборот, будут согласны оплачивать телеканал. Ключ к успеху в tribal marketing — уловить границы интереса и не прогадать с масштабом; «племенные рынки» невелики и непродолжительны.

Проектное бездействие крупных игроков старого издательского рынка, скорее всего, вызовет к жизни десятки малобюджетных стартапов в области полужурналов/полувебсайтов. В вариантах от «журнал является промо-продукцией сайта» до «сайт — это то, что мы не смогли напечатать в журнале». Успешность этих начинаний будет зависеть от внешних факторов, зачастую даже теоретически не рассмотренных авторами и инвесторами: скорости восприятия рекламным рынком идеи конвергентных медиа и возникновения признанного инструмента измерения конвергентных эффектов.

Неприятной особенностью посткризисного рынка СМИ будет усиление монополизации: у нас и раньше the leader takes it all, а после таких землетрясений рекламодатель будет делать «ставки» только на сверхнадежные, признанные носители (то есть лидеров сегментов). Объективно съежившийся рынок обеспечит достаточными рекламными деньгами меньшее количество субъектов — при существенно большей потребности, и те, кому достанутся бюджеты, будут делать все, чтобы не допустить «молодых, да ранних» конкурентов к дележке пирога.

Проекты, появившиеся в кризис и возмужавшие под тяжелыми ветрами и штормами, должны укрепить свои рыночные позиции. Это особенно относится к интернет-медиа, которым осенью предстоит доказывать свою редакционную, деловую и рекламную состоятельность, — сегодня первые ласточки восстановления прилетают к ним, но если они, извините за выражение, обосрутся, то пострадают все настоящие и будущие участники рынка (это в полной мере относится, например, к Slon.ru).

Василий Гатов, Slon.ru

Републикация текста запрещена. Статья опубликована с разрешения редакции Slon.ru фото: dp.ru



подписка на новости

Ваш e-mail:
 


© MediaAtlas
При полном или частичном использовании материалов активная ссылка на MediaAtlas.ru обязательна